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鯊魚成長的悲歡離合——某集團企業組織變革之路

安徽11选5 www.gwiun.com 中國民營企業的發展大都是從無到有,從小到大,一步一個腳印走出來的,其中既有外界機會也有自身的努力。在眾多民企中,能長成百億規模的行業領頭羊的巨無霸企業(我們常稱之為鯊魚企業)畢竟是少數,其成長過程中的經驗教訓值得企業界借鑒深思。同時隨著鯊魚的成長,其煩惱將更多,如何讓鯊魚不變成恐龍被歷史所淘汰是眾多鯊魚都在思考的問題,對于鯊魚企業煩惱的探討也許會給企業界中其它魚兒們一些啟迪。筆者因工作原因有幸與一個鯊魚級企業及其領頭人(某區域首富)親密接觸8個月,收益匪淺,感觸頗深,望以此案例與大家共享。

案例背景

    A集團位于東部某省份的一個地級市,是一個從事多種材料加工的百億級實業集團,在某些材料加工領域長期位于國內老大的位置。A集團脫胎于一個80年代作坊式的鄉鎮企業,其成長經歷跌宕曲折。
故事的主角c 總是A集團的創始人與大股東。80年代初本科學歷,今年50有零,一直在材料加工行業這樣一個全行業虧損的領域辛勤耕耘 。20年的磨礪使c 總由白手起家的農村娃變身為區域內首富 。C總創辦過兩家上市公司,救活過十幾家企業,被譽為扭虧大王 。2007年后,長期位居區內財富前三,經常榜首,2011年再次位居本區域排行榜第一 。
   回顧c 總的人生經歷,從職業經理人到企業家,到區內首富業內翹楚,可謂兩起兩落,富有傳奇色彩 。
   C總處事決斷,風格強硬、務實。對于該風格的注解事例非常多。C總行事風格造就了該企業獨特的文化氛圍。從企業的常用語可見一斑:

1)  對員工工作作風要求“ 嚴、實、硬 ”
2)  做好眼前的才能談將來的 
3)  沒有不能盈利的業務只有不會做業務的人 
4)  基本面(做事的態度)、技術面(知識技能)是事業成功的兩大保證,缺一不可。但基本面更重要。
5)  管理就是盤思路、看狀態 
6)  任何事情要保證秋后算賬的權利

初出茅廬,獲得青睞

    80年代中后期,中國的鄉鎮企業遍地開花,A企業也是其中之一。然而該企業創辦之初既沒技術,也沒人才,也不懂經營。于是就向當地的國企求助,雙方談好進行聯建,國企做上游,鄉鎮企業作下游加工,由國企派人對該企業進行幫助。剛從畢業不久,在國企作了幾年技術員的大學生C總作為技術員也被派到了該企業。雖然國企派了幾撥人馬,但是該鄉鎮企業經營并不見起色,以致無法止虧。整個企業呈現以下狀態:

    資源投入少,產能小,設備差,年加工幾十噸材料,很難形成規模效應。 
產品屬大路貨,質量差,價格并不低,很難找到市場 。
計劃經濟體制下,主要原料被國有物資系統壟斷,企業原料來源不穩定,而且成本很高。
企業員工以農民工為主,初中生為主流 ,素質遠低于行業其他企業。
錢少,沒活干,企業員工工作沒激情,士氣低落面臨關門境地。
   
    對于如此現狀,派到該企業的國企廠長、技術干部都紛紛想回老廠。鄉政府與國企領導都拿不出好辦法,企業面臨關門的境地。

    不久前被派到該鄉鎮企業作技術干部的C總是農村子弟,和其他干部不同,他與農民兄弟關系處得不錯,在廠里很有人緣。既然大家都不愿意干,C總就毛遂自薦擔任了該企業廠長,要求承包該企業的經營。但是對于承包,C總要求擁有絕對的人員調配權,財務分配權,以及廠內規則的制定權。對承包的收益分配,C總也要求較高。然而這一系列條件當地鄉政府都答應了,并簽訂了承包協議。對于國企而言,只要鄉政府同意,國企就不干涉。

    于是C總正式成為該企業的廠長,并負責組成領導班子開始對企業進行經營。

小試牛刀,初見起色

    雖然C總當上了廠長,但企業的吃飯問題還是沒有解決,如何解決吃飯問題是企業面臨的當務之急。C總采取了以下措施:

1.摸行情:C總首先從市場出發,開始了該企業的變身。C總技術出身,并不懂市場,于是他親自蹬著三輪,載著產品,帶隊去市場擺地攤,摸行情。九十年代初,中國經濟步入新一輪增長,各種物資需求旺盛,但市場信息并不通暢,買賣之間信息不對稱。通過摸行情,C總結識了一批經銷商,掌握了市場信息的制高點。通過結識更多的經銷商,一方面摸清了市場需求,另一方面找到了產品銷售的途徑與方向。此時經銷商成了C總也是該企業的貴人。因此如何找到更多更優質的經銷商,如何讓他們更愿意銷售本企業的商品成為C總第一要解決的問題。現在看來就是渠道管理,但當時確是該企業起死回生法寶。

2.建渠道:廣泛撒網結識有實力的經銷商、大幅度讓利經銷商(甚至虧本生產)、不惜一切維護好有實力經銷商的關系。為了與某有實力的經銷商搞好關系,C總甚至不惜幫經銷商洗腳。

3.帶隊伍:C不但自己重視并維護好經銷商,而且還通過言傳身教、建立高業績激勵機制等辦法帶出了一支特別能吃苦特別能戰斗的銷售隊伍。為了帶好這支隊伍,C總想了很多辦法。逐步摸索出通過聊天、盤思路的路子。通過盤思路,即時摸清銷售人員思想狀態、技能水平,幫助他們提升業績。最終保證訂單數量總是大于企業產能,使工廠能夠連續生產,規模效益開始顯現。

4.抓管理:在打開銷售通路的情況下,為了使銷售勢頭良性延續,C總開始了狠抓管理的進程。一方面通過明確崗位責任、作業程序細化,使農民工的工作規范化,克服農民工勞動紀律差的毛病。另一方面采取胡蘿卜加大棒的嚴苛措施,嚴格勞動紀律,采取聯坐機制,高額激勵政策,使得工廠的管理大幅度改觀,制造過程中的產品質量穩定性、成本控制、交貨及時性都躍上了很大的臺階,極大了地支持了前方的銷售。

5.穩采購:在當時計劃體制下, 民營、鄉鎮企業獲取穩定原料供給一直是個難題。為了保供應,C總采取了靈活的采購政策,廣泛布網,瞄準國有物資系統,用對待銷售的辦法對待大宗原料的采購,充分利用物資系統雙軌制改革帶來的市場契機,保證了原材料的穩定供應。

    以上措施成果顯著,當年企業就扭虧為盈,C總獲得普遍贊譽。然而C總清楚,企業產品在市場上屬于大路貨,并沒有太多競爭力,當前扭虧只是保溫保,如何讓產品和企業具有獨特的競爭力,讓A企業走上小康致富路成為困擾C總的新問題。

發現秘訣、苦練內功、一舉成名

    為了找到持續發展之路,C總對前期的成功進行了深入總結,發現了以下樸實的規律:

1.發現目標客戶的秘訣:客戶的維護不能撒胡椒面,必須找對目標市場、目標客戶 ,搞清楚哪些客戶是我們性價比最高的客戶,并區別對待,這樣效率最高。

2.發現產品的秘訣:現有產品對市場沒有吸引力,必須針對客戶需求開發產品,打造出人無我有的品種才能獲得市場地位。

3. 發現企業經營的秘訣:企業經營是動態的,必須保持企業與市場的持續互動,產品與客戶的互動,市場決定了企業的生存與發展的方向。企業的一切經營管理活動必須切實圍繞市場開展。

4.發現管理秘訣:隊伍是企業經營管理的基石,只有把隊伍帶好了,所有經營行為才能夠實現。帶隊伍的秘訣就是建規則、盤思路、加激勵。

思考清楚后,C總開始了苦練內功,打造獨特競爭力行動

1.廣布網絡,優化伙伴,加強推銷 。C完善了當初撒胡椒面式的廣泛建渠道的做法,開始了系統有重點地建立市場信息獲取途徑,對各區域經銷商進行了擴充、篩選、淘汰,保證了信息渠道的覆蓋面和質量。制定了訂單獲取的鐵規則,120%的訂單需求對應100%的產能。通過強化推銷力度,保證產能充分發揮。

2.市場定位,產品創新,打造核心競爭力。C總統通過研究摸索發現南方民營輕工業品制造市場是一個增長非??斕氖諧?,而這些企業所需的材料不是國有大企業現有的大路貨品種,而是非標產品。因此C總就定位南方市場,憑借自己在技術方面的特長,打破現有產品標準,做非標產品,創造新產品標準 。同時C總還發現了工藝改進的秘訣,通過改進加工工藝,走短流程,大幅降低產品制造成本,使企業產品成為市場上性價比最高的品種,拉開了與競爭者的距離。

3.組織創新,保證c 總的思路高效執行 。采取直線制管理組織模式,老板對銷售人員的管理一竿子到底 ;通過抓關鍵人,帶動關鍵事項的全面管理; 制定精簡高效的管理制度,核心制度是分配制度、銷售人員管理制度、工藝制度(很細化)、質量管理制度;采取模式復制,組建了一群單體小企業

4.人才培養,保證有人可用。C總開辦了二期黃埔軍校,加強員工技術技能的培訓;不斷完善“盤思路教化人”的辦法,并將其推廣傳遞;通過各種手段加大對員工的高壓力,采取產銷聯動,激勵跟著效益走的做法 ,用業績鐵血淘洗人,用激勵留住人。企業員工經濟激勵水平高于周邊一倍以上,建立了薪酬高地,也給企業員工帶來了極大的自豪感。

   隨著以上措施的實施,企業經營實現了年年倍增的大好局面,形成了當地有名的A企業模式。受當地政府委托,C 總如法炮制,救活了當地好幾家企業,被譽為扭虧大王,當地名人。

事業頂峰,遭遇滑落, 被逼二次創業

    A企業效益大幅增長的同時,其母公司卻因國有體制原因卻日漸衰敗。其后母公司引入民營戰略投資者,將優質資產包裝上市,由于C總的經營業績,其被任命為上市公司總經理。后經企業改制,母公司被市政府出售給民企,民營投資者成為大股東。C總被成為職業經理人,大股東對經理人的管控方式也異于以往,雙方經營理念也沖突不斷。最終導致C總出局。

   為了用成功回敬那些讓他出局的人,C總出局后毅然選擇再次創業。C總通過期貨與貿易入手獲得資金 ,后得到當地政府支持,誠邀返鄉,2001年投資建廠

    收羅舊部重新開張,新的A材料加工企業重生了。

    然而二次創業的環境也和當初有了些變化:

    看宏觀:中國經濟步入高景氣期,各行各業欣欣向榮,原材料價格不斷上漲。帶來了巨大的行情利潤。各地政府GDP導向的偏好,給資金密集型的材料產業帶來很多優惠政策。投資環境非常誘人。

    看市?。翰牧瞎ひ鄧娑緣氖諧≡齔ぱ桿?,但對產品的性價比要求越來越高。

    看對手:競爭對手大量涌入,競爭格局已經白熱化 ,但競爭對手的比拼主要在硬件設備上,在管理上仍比較粗放 ;隨著人才流動,行業的產品技術越來越普及化,競爭對手的技術差異越來越小。行情盈利成為業內主要模式,傳統加工盈利越來越邊緣化

    看自己 :一次創業時的人才班底基本保留、管理模式在業內仍具優勢。雖然產品的技術優勢逐漸式微,但仍具一定優勢。新的業內盈利模式自己并不熟悉, 優勢不明顯。自身資金實力并不明顯。

    對新環境,C總苦苦思索,二次創業路在何方?

二次創業,再造輝煌,留下隱憂

    為了再創輝煌,C總調整了原來的經營管理模式。從練內功為主轉向住機會為主。憑借前十年積累的管理基礎,資源人脈,大干快上,一切以抓住市場機會為核心,走規?;┱諾牡纜?。

1.抓機會,大干快上:抓住原材料牛市行情,開展相關多元化,高速擴張企業規模,成為近百億資產的集團企業;抓住有利的地區投資環境,快速展開異地擴張;研究行情盈利模式,嘗試走出被動贏利的尷尬局面;抓住有利的上市環境,快速上市,一躍成為首富。

2.調整組織,促增長、防風險:

1)為了應對多業務的發展,開始建立了集團總部以及各業務單元職能管理部門,但職能的作用并不明顯。整個管理架構更強調業務責任單元以及業務責任人的作用。整個組織架構看起來就像若干個小工廠簡單堆積而成的,集團與職能效用沒有充分發揮,主要起踩剎車或報警作用。

2)2001年請高校的老師對流程進行了梳理,開始了制度化、規范化進程。由于受當時管理認識的局限,制度化、規范化建設缺乏系統思考,總是采取打補丁的方式進行。結果規范化帶來的是組織效率下降,運行成本上升,大企業病顯現。因此實際運行中C 總更強調業務單元負責人個人隨需人變的靈活管理,制度化進程大打折扣,企業仍處于人治化管理的階段,無法跨越。

3)為防范高速擴張帶來的風險,強化了審計監察職能與相關風控制度流程。同時通過業務負責人層層盤思路、看狀態、秋后算賬等人治手段把控風險

   組織調整的結果,組織效率并沒有得到多大提升,甚至還有些下降,集團大企業病開始顯現,但是高速擴張帶來的風險一定程度得到了控制。

3.績效激勵模式調整,主要延續以前的做法

1)績效激勵模式雖然做了一些規范化調整,但核心思想并沒太多改變。仍然是高壓力、高激勵,但是壓力并不主要來源于目標而是來源于上級對下屬的認可。依據上級主觀評價的高激勵模式負面作用仍有顯現。

2)由于產品技術優勢帶來的超高盈利水平已經不復存在,員工激勵水平與周邊差距逐步拉平,高壓力,高激勵模式面臨著挑戰

    總體而言,二次創業的成功主要是抓機會的成功,管理模式調整提高了企業風險防范的作用,維持了企業的高速擴張,同時高速擴張也掩蓋了企業管理模式存在的弊端

金融?;?,隱憂變現,再遭滑落

    2007年以后金融?;?、歐債?;嗉湯戳?,宏觀經濟環境惡化;用工環境也大不如前,工人工資提高的壓力不斷加大;原料牛市行情結束,原料熊市中,企業不但很難賺到牛市中的行情利潤,而且本身應得的加工利潤還會由于行情的原因被侵蝕掉。2007年集團效益達到高峰,此后開始走下坡路,甚至出現了歷史性的年度虧損,如果不是上市了,能否挺過來都是問題。 員工開始對企業產生信任?;?,抱怨開始上升,原有管理模式的隱憂開始顯現。整個企業步入思辨調整期。

思考一:二次創業成功的關鍵是什么?

1.外部大勢不錯

2.大方向沒做錯,緊跟大勢順勢而為

3.一次創業留下的部分班底支撐了原有的人治管控模式仍能較有效的運作,從而支撐了企業的增長。

4.組織管控模式作了適度調整,加強了風險控制,減緩了高速增長帶來的風險壓力

5.企業的不斷壯大也給了員工極大的自豪感,抵消了部分由于薪酬激勵差距縮小帶來的負面影響。人員總體還保持較高士氣。

思考二:再次滑落根源是什么?

1.C 總的反思:

a)快速發展期重數量輕質量,內涵發展不夠,組織能力發育不足

b)核心管理層的主要精力在大宗物資行情上,對運營管理關注不足,也沒有聚焦產品經營,使得與競爭對手原有的優勢無法保持。

2.和君的補充:

a)大勢好,總經理高估自己的經營管理效果

b)管理層沒有找到一個好的辦法建立一個大集團運行的機制,企業一直在如何從人治變革為法制的路上徘徊。最后不得不走回老路,靠人頭而不是靠體系進行管理。但是這種成就是用人的基本面彌補了組織的不足,因此這種組織對人的基本面要求非常高,對選人、育人、用人、留人提出了較高的要求。這種對各級直線高度依賴,靠基本面彌補的模式不利于企業的持續發展,因此管理模式亟待升級。通過管理模式的升級,降低對人的要求,實現組織功能和人的重新平衡。

c)文化層面工作比較欠缺,缺乏凝聚人心的共同愿景和使命。

d)主觀的績效評價與單一的激勵模式使得企業激勵成本不斷上升,但效用卻逐步下降。

思考三:目前該怎么辦?和君與C總的共識

1.研究大勢,認清形勢,重新梳理業務發展思路。

2.以企業的指揮鏈為核心突破點,以企業運營計劃、目標導向的績效激勵機制為抓手,構建由職能、業務諸侯共同參與,仍然以業務諸侯為主的運營管理體系。保證信息線、指揮線的高效通暢。

3.通過運營管理體系構建,逐步增強職能對業務的管理能力、參謀能力。

4.以運營計劃為核心,整個企業一盤棋,帶動企業的業務與職能工作逐步開展,促進各項職能工作能夠緊密緊扣業務工作的脈絡主次開展。

5.打造企業新的動力機制。優先完善原有的績效評價機制,增加客觀性,輔之于薪酬激勵體系的變革。同時逐步開展新文化的打造。

6.注意變革節奏,以績效提升為驗證點,推動企業漸進式管理變革。

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